이 책은 어니스트 H. 섀클턴(1874-1922)의 탁월한 모험담을 비즈니스의 렌즈로 걸러, 위대한 리더가 되기 위해 반드시 필요한 10가지 교훈을 제시하고 있다. 이 강력한 교훈들은 기업의 생존 투쟁 사례, 행동원칙의 현대적 비즈니스 전략들을 실행할 수 있는 실질적인 가이드라인과 함께 개인과 조직의 성과에 있어서 새로운 목표를 달성하는 데 큰 도움을 주고 있다.

인듀어런스가 침몰하고 대원들은 절망감에 빠졌을 때 섀클턴은 리더로서의 해야 할 일을 명확히 알고 있었다. 섀클턴은 연설을 할 때 탐험대가 처한 상황에 대해 이야기 할 때는 의도적으로 낮은 어조를 사용했으며 탐험대의 목표를 달성하기 위해 해야 할 일에 대해 이야기 할 때는 적극성을 보였다. 또한 전달해야하는 메시지를 상징적인 행동과 솔선수범을 통해 강한 메시지를 전달하는 효과를 내었다. 섀클턴이 취한행동은 대원들이 이동하는데 불필요한 무게를 덜게 하기위해 자신부터 모범을 보여 금시계, 금 담배케이스 등을 땅바닥에 내던졌다. 또한 장갑을 잃은 팀원에게 자신의 장갑을 서슴없이 벗어주어 자신은 정작 손가락동상을 입었음에도 섀클턴은 솔선수범하여 확실히 기억에 남을 만한 행동을 보임으로써 팀원 전체가 리더를 믿고 따를 수 있도록 하였다.
이 책의 원제는 <섀클턴의 위대한 항해>(원제 Endurance)이다. 이 책은 섀클턴의 탁월한 모험담을 비즈니스의 렌즈로 걸러, 위대한 리더가 되기 위해 반드시 필요한 10가지 교훈을 제시하고 있다.
저자는 섀클턴의 리더십에서 배울 수 있는 10가지 전략을 소개한다. 우선, 궁극적인 목표를 잊지 말라고 말한다. 그리고 단기적 목표 달성에 총력을 기울여야 한다. 극한 상황에서 조직을 이끌어 가는 리더들은 에너지를 똑같이 중요한 두 가지 목표에 집중해야 한다. 하나는 항상 최종 목적지, 즉 장기적인 전략적 목표를 명심해야 한다는 것이다.
혹독한 시련에 직면한 섀클턴은 자신의 장기적 목표를 남극대륙의 횡단에서 대원들 전원을 살아서 데리고 돌아간다는 목표로 신속하게 전환했다. 섀클턴은 자신의 힘을 재정비하며 이렇게 적었다. “인간은 새로운 목표에 자신을 적응시켜야 한다. 과거의 목표는 사라졌다.”
극한 상황에서 리더들은 자신의 필요와 팀의 필요 사이에서 균형을 유지해야 하며, 조직 전체를 개입시키는 데 집중해야 한다. 섀클턴은 불같은 열정을 보여 주었고, 그 열정은 혼돈에서 질서를 창조하는 그의 능력에 의해 보완되었다. 승리하는 리더들은 각 팀원들의 상태를 관찰하고 그들이 힘겨워할 때 그것을 느낄 수 있는 능력을 가지고 있다. 그들은 구성원들의 관심을 당면한 문제로부터 다른 곳으로 돌림으로써, 부정적인 에너지를 다른 곳으로 돌려 긍정적인 결과를 창출하도록 한다.
둘째로 상징과 솔선수범이다. 즉 가시적이고 오래 기억에 남는 상징과 행동으로 솔선수범 하라는 것이다. 적절한 연설은 진실 되고 말하는 사람의 신의가 전달되어야 한다. 그러나 그것이 연기로 그치는 것이어서는 안 된다. 번지르르한 말보다는 가슴에서 우러나오는 메시지를 전달하는 것이 더욱 중요하며, 자칫하다가는 격려하려고 했던 연설이 역효과를 낼 수도 있다. 효과적인 연설이 되기 위해서는 사람들의 마음, 감정, 그리고 정서를 움직여야 한다.
리더들은 조용한 가운데 유능할 수 있다. 그러나 리더들은 시각적이어야 한다. 리더로서 당신은 독특한 역할과 특별한 힘을 갖는다. 당신의 코스를 계획하고 당신의 존재, 상징, 그리고 개인적 모범을 통해 그 힘을 활용하여 당신의 조직을 최강의 조직으로 이끌어라.
셋째로 낙천성과 현실의 문제이다. 낙천적 마인드와 자기 확신을 가져야 한다. 단, 현실적 기반 위에서! 프랭크 A. 위슬리에 따르면 “섀클턴은 탐험대 전체에 대한 대원들의 태도, 그리고 서로에 대한 태도를 보기 드물게 잘 이해하고 있었다. 그는 한 사람 또는 작은 한 집단이 다른 사람들의 마음에 얼마나 중대한 영향을 미치는지 알고 있었다. 그래서 그는 항상 쾌활함과 낙천성을 강조했다. 사실 그의 태도는 한마디로 ‘우리는 낙천적이 되어야 한다’는 것이었다.”
날카로운 지성, 비즈니스 능력, 그리고 원만한 대인관계 기법들이야말로 리더의 필수적인 자질들이다. 그러나 극한 상황에서 리더의 꼭 필요한 한 가지 자질을 들라고 하면, 그것은 바로 험난한 역경에 직면해서도 낙천적일 수 있는 능력이다. 용감한 자는 최후의 한 순간에 최악을 최상으로 바꿔 놓는다.
허브 켈러한은 “우리는 긍정적인 태도를 가지고 다른 사람 돕기를 즐기는 사람들을 원한다”라고 말했다. 어려운 상황에서 유능한 리더는 낙천적 시각을 갖고 동시에 현실을 냉정히 다룰 수 있어야 한다.
넷째로, 스태미나를 유지하고 죄책감에서 벗어나야한다. 극한 상황에서 리더가 되기를 선택한 사람들은 종종 최고의 에너지와 추진력을 재능으로 부여받은 사람들이다. 고매한 목적을 추구하기 위해서는 그와 동시에 육체적, 심리적 힘의 비축이 필요하다.
만일 당신이 자신의 스태미나를 유지하지 못하면, 목적지에 도달하는 데 필요한 에너지를 끌어 모을 수 없게 된다. “당신의 대원들뿐 아니라 당신 자신을 보살펴라. 극한 상황에서 리더들은 구성원들에 대해 배려하고 그들의 건강을 살필 필요가 있다. 그러나 한편으로 리더들은 자신 스스로에 대해서도 배려하고, 아무리 정력적인 사람이라 할지라도 한계가 있다는 사실을 인식할 필요가 있다.”
본서에 따르면 자기 내면의 두려움으로부터 돌파구를 찾을 수 있는 방법들은 다음과 같다: 1) 친구에게 이야기하라. 당신이 직면한 도전을 이해하고, 당신의 솔직한 심정을 털어놓을 수 있을 만큼 신뢰할 수 있는 누군가를 찾아라. 2) 일기를 써라. 자신의 감정을 기록하는 단순한 행위만으로도 위안을 얻을 수 있다. 3) 고향에 편지를 써라. 4) 카운슬러나 코치를 찾아라. 전문가와의 정기적인 만남은 자신의 감정을 표현하고 리더로서 자신이 직면한 도전에 대해 독립적인 시각을 가질 수 있는 귀중한 방법이 될 수도 있다.
마이클 델(델 컴퓨터의 회장 겸 CEO)은 말하기를 “결정하라. 실수하라. 그리고 탐험의 여정에서 계속 전진하라”고 했다.
다섯째로, 팀 메시지를 끊임없이 강화해야 한다. “우리는 하나다. 살아도 같이 살고 죽어도 같이 죽는다!” 한 집단이 극한 상황에서 성공을 거두기 위해서는 구성원 모두가 주어진 상황의 모든 주요 사실들을 이해하고 그 사실들이 팀의 집단의식 속에 통합되어야 한다. 아마도 팀의 단합을 유지하는 동시에 개개인의 미묘한 감정을 배려하여 성과가 좋지 않은 팀원들을 다루는 것만큼 어려운 리더십 과업은 없을 것이다.
여섯째는 팀의 핵심 가치를 지키는 것이다. 즉 이질감을 최소화하고 서로에 대해 예의를 지키고 존중하라는 것이다. 섀클턴은 공평의 원칙을 위배하는 것이라면 일언지하에 특식을 거절했다. 섀클턴이 평등 정신을 유지하면서도 리더로서의 권위를 지킬 수 있었던 또 한 가지 특징은 자신이 잘못했을 때 그것을 인정하고 사과할 수 있는 능력이었다.
한 인간으로 하여금 다른 사람에 대해 진심으로 걱정해 주는 마음을 갖도록 강요할 수는 없다. 그러나 다른 사람을 돌봐주는 것을 규범적인 행동이 되도록 하고, 시간이 흐름에 따라 이처럼 돌보는 행위가 상호간의 유대를 강화하는데 도움이 되도록 하는 분위기를 만들어 갈 수는 있다. 팀원들이 서로 보살펴 주기를 원하는 리더는 스스로 모범을 보여야 한다. 그것은 위임할 수도, 가식적으로 꾸밀 수도 없는 것이다. 이것이 모델화되고 강화되면 시간이 지나면서 팀 문화의 일부가 될 것이다.
일곱 번째 전략은 “갈등을 극복하라”이다. 분노를 억제하고 다른 의견도 존중하며 불필요한 힘겨루기를 피해야 한다.
문제를 일으키는 개인을 무시하거나 따돌리고 싶은 유혹을 느낄 때 적용할 수 있는 리더십은 다음과 같다: 1) 리더십을 저해할지도 모르는 구성원 또는 그룹들을 파악하라. 2) 문제가 있는 구성원들과 적극적으로 가까이 하라. 3) 그들의 부정적 행동을 극소화 할 수 있는 방법을 찾아라. 4) 문제 있는 구성원들을 어떤 식으로든 의사 결정 과정에 참여시키도록 하라. 5) 비록 그들이 반대자라 하더라도 그 구성원들 모두를 존중하라. 6) 한계를 정하라. 이것이 양쪽 모두를 위한 것임을 분명히 하라. 무례하거나 남을 괴롭히거나 부적절한 행위는 용납되어서는 안 된다. 7) 불평분자를 모욕하고 싶은 충동을 억제하고, 그 사람에 대한 당신의 의견을 자신만 간직하거나, 또는 가장 가까운 조언자에게만 이야기하도록 하라.
싸울 가치가 있는 싸움인지 아닌지 결정하는 것이 중요하다. 그리고 싸울 가치가 있는 싸움은 모든 수단을 총동원하여 전력을 다해 치러야 한다. 상황이 즉각 해결될 수 없을 때는..섣불리 대응하여 문제를 더욱 악화시키기보다는 현명하게 대처할 수 있을 때까지 기다리는 편이 더 낫다.
여덟번째 전략은 “축하할 일, 함께 웃을 일을 찾아라”이다. 극도로 곤란한 상황에서도 마음을 기쁘게 하고 축하할 수 있는 능력과 거기서 나오는 웃음은 엄청난 차이를 만들어낼 수 있다. 이러한 능력과 웃음은 끝없는 절망감을 차단하고 새로운 생각을 자극할 수 있다.
사우트웨스트 에어라인식 유머감각 기르기 - 1) 웃기는 생각을 하라. 상황을 뒤집어 생각해 보고 황당한 생각을 해 보라. 2) 유쾌한 태도를 갖고 멍청하거나 터무니없는 생각에 대해서도 열린 마음을 가져라. 3) 먼저 웃는 사람이 돼라. 곤경 속에서도 항상 먼저 유머를 찾으려고 노력하라. 4) 비웃지 말고 함께 웃어라. 건강하고 건설적인 유머를 권장하라. 5) 스스로 웃음거리가 돼라. 일은 진지하게 생각하되 자신에 대해서는 심각하게 생각하지 않도록 하라.
아홉 번째 전략은 “큰 모험을 적극적으로 시도하라”이다.
헨리 데이비드 소로우는 “앉아 있는 사람 역시 달리는 사람만큼이나 위험에 처해 있다”라고 말했다. 아무 것도 하지 않거나 ‘안전한 선택’을 하는 것이 때로는 대담한 도박을 감행하는 것보다 더 위험하다. 장기적으로 희망이 별로 없는 이러한 상황에서, 그리고 현실적으로 별다른 대안이 없을 때 커다란 모험을 감행하는 것은 의미 있는 일이다. 물론 위험을 회피함으로써 파국에 처하는 일은 피할 수 있을지도 모르지만 결코 변화를 가져올 수는 없다. 위험을 선택하는 사람은 뭔가를 이루어 낼 수 있다.
극한 상황의 리더는 모험 속에 내재되어 있는 불안 요소를 편하게 받아들일 수 있어야 한다. 불필요한 위험은 피해야 하지만 과감하게 나아가야 할 때도 있다. 직면한 위험을 파악하고 신중하게 평가해야 한다. 위험과 예상되는 결과간의 균형을 유지하고, 시도할 가치가 있는 위험은 과감하게 택할 용기를 지녀야 한다.
열 번째 전략은 “절대 포기하지 마라. 항상 또 한 번의 기회가 있다”이다.
한가지 전략이 실패하면 실패를 인정하고 다른 방법을 찾아라. 기존의 방법을 모두 시도하고 난 다음에는 새로운 방법을 찾아라. 아무리 엉뚱한 것처럼 보이는 아이디어라도 생각해 보지도 않고 무시하는 일이 없도록 하라.

저자에 의하면 어려운 상황에 처했을 때, 그리고 기분이 울적할 때 자신을 되찾는 가장 좋은 두 가지 방법은 운동과 어떠한 형태의 종교적 활동이다. 육체적 영혼을 항상 최상의 상태로 유지해야 한다.
포이어스타인: “모두들 도덕적으로 혼돈에 빠졌을 때야말로 바로 당신이 ‘고결한 사람(mensch)'이 되어야 할 때이다. 이디시어로 'mensch'는 단순한 이상 이상, 즉 정의감과 책임감을 가진 사람을 의미한다. 모든 것은 자신에게 달려 있으며, 도덕적, 윤리적 인도자가 없을 때 자신이 모든 사람들의 귀감이 되어야 한다는 것을 의미한다. ’고결한 사람‘은 더 이상 사회, 사교 모임, 학교, 가족 등에 의존하지 않는다. 이 모든 것에서 벗어나 세상에 홀로 우뚝 선다. 그리고 스스로의 판단에 의해 마땅히 해야 할 일을 한다. 어떤 상황에서도 나는 우뚝 서서 내가 해야 할 일을 하려고 한다.”

진실은 결코 하룻밤 사이에 이루어지지 않는다. 물론 배움이 마치 분수처럼 하루아침에 쏟아질 수도 있다. 그러나 대부분의 배움은 ‘고원’으로 알려진 평지를 상당기간 동안 달린 후에야 얻어질 수 있다. 무술 훈련이든, 리더가 되기 위한 학습이든, 당장 진전되는 모습이 보이지 않는 그 답답한 상황을 견딜 수 있는 능력을 계발할 필요가 있다. 고원에서 견딜 수 있는 여러 가지 방법들이 있다. 학습을 잠시 중단하고 바닷가에 나가 휴식을 취한 뒤, 다시 돌아와 마치 그러한 고원이 아예 존재하지 않는 것처럼 다시 도전하는 것도 그러한 방법 중의 하나이다. 아니면 우리 모두가 바라는 즉각적인 진전이 마치 이루어진 것처럼 정력과 열정을 가지고 그 고원을 껴안는 것이다. 나는 리더십 기술이 아무리 노력해도 미미한 진전밖에 이루어지지 않아, 정말 오랜 기간 동안 노력해야만 계발될 수 있다는 현실을 인정하는 것이야말로 리더십에 이르는 길이라고 믿는다. 고원을 사랑하는 것이야말로 극한 상황에서 리더가 되는 법의 핵심 요소이다.
두려움을 친구로 만든다는 것은 첫째, 당신을 두렵게 하는 것의 정체를 파악하는 것이다. 둘째, 두려움에 대한 당신의 개인적인 반응을 이해하는 것이다. 예를 들어, 당신이 두려워할 때 스스로에게 이렇게 물어보라. 나의 몸은 어떻게 반응하는가? 스스로에게 어떻게 이야기하는가? 나의 감정은 어떠한가?
마지막으로, 두려움을 친구로 만드는 것은 자신의 효율성을 극대화 할 수 있도록 두려움의 독소를 제거하는 방법을 개발하는 것이다. 예를 들면 다음과 같은 방법들이 있을 것이다. 두려움을 종이에 적어 본다. 다른 사람에게 이야기한다. 과거에 성공적으로 극복했던 방법을 생각해 본다. 친구에게 의견을 구한다. 현재 두려워하고 있는 것을 잊어버릴 수 있을 정도로 보다 더 무서운 어떤 일에 대해 생각해 본다.

리더들의 경우 충만한 에너지야말로 그들의 성공에 있어서 중요한 요소였음을 보여 주었다. 그러나 불행히도 일에 쫓기다 보면 건강한 육체의 중요성이 자주 간과된다. 충분한 수면과 식사, 그리고 규칙적인 운동의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.

<에필로그>에서 저자는 성공 여부를 판단하는 기준을 제시한다. 1) 공표한 목표의 달성 여부 2) 원래의 목표가 바뀌고 난 뒤 새로운 목표의 달성 여부 3) 과감한 도전의 수용 4) 실패 회피 5) 명예와 인정을 받았는가? 6) 경제적 성공을 이루었는가? 7) 동료들에게 충실했는가? 치열하게 살고자하는 이들과 지도자를 위해 추천하고 싶은 있는 책이다.